Performances individuelles et Management à distance

novembre 10, 2020

Pourquoi les performances individuelles deviennent-elles plus critiques pour le bon fonctionnement de l’équipe lorsque tous les collaborateurs travaillent à distance ?

(Premier article de notre série Leadership  / Management à distance)

Avec le télétravail, la place du collaborateur et la perception de sa performance individuelle se modifient.

Quand le collaborateur travaille de chez lui, il se trouve isolé. Son nouvel environnement de travail oblige de changer de paradigmes.

• Premièrement, le collaborateur est plus seul devant son travail. Il ne peut pas s’appuyer aussi facilement sur l’équipe pour réaliser ses tâches qui lui reviennent. Il est donc plus exposé : on voit plus facilement son niveau de contribution, ses résultats, ce qu’il peut faire tout seul.
• Deuxièmement, le collaborateur doit être en mesure d’arbitrer, de pouvoir prendre des décisions pour résoudre des obstacles qu’il peut rencontrer lors de ses tâches.
• Troisièmement, le collaborateur doit être capable de s’organiser seul et se mettre lui-même des garde-fous, trouver seul des solutions pour allouer son temps.

En conséquence, les performances individuelles deviennent dès lors plus critiques pour le bon fonctionnement de l’équipe. Une mauvaise note d’un instrument au sein d’un orchestre sera moins perceptible que celle d’un soliste.

Que faut-il faire ? Quelle organisation? Comment maximiser les performances individuelles?

Se pose la question de l’organisation, la répartition du travail au sein de l’équipe et du rôle attendu de chacun, en combinant la vision unitaire/d’ensemble, bottom-up, top-down.

Henri Boudreault, chercheur de l’université du Québec à Montréal modélise la performance individuelle comme une résultante de 3 axes :

• connaissances acquises ;
• méthodes, processus appris (Savoir-Faire) ;
• postures et comportements requis (Savoir-Être).

Le manager doit ainsi s’interroger sur les capacités de chaque collaborateur à exécuter et à réaliser son travail, atteindre les résultats fixés.

Les missions et objectifs individuels doivent refléter les valeurs et la culture d’entreprise

Le manager doit également prendre du recul sur comment se décline la culture de l’entreprise, son ADN dans ces nouvelles conditions en vue de travailler ensemble, en interne et avec les clients.

Comment chacun peut-il s’approprier les valeurs et quels sont les comportements qui font le succès auprès des clients et des collaborateurs.

Une équipe apprenante

Le manager doit pouvoir s’appuyer sur une équipe apprenante. Pour cela, il faut veiller à:

• inclure une dimension d’apprentissage individuel dans le temps;
• savoir remettre en cause des a priori en changeant de paradigme ;
• formuler une vision du futur qui donne du sens ;
• garantir un partage d’expériences en équipe.

Répartition des responsabilités

Le manager doit s’interroger sur la distribution des rôles de chacun en vue de s’assurer une répartition adéquate des responsabilités en fonction du profil de chaque collaborateur et veiller à ce que chacun progresse et évolue vers la direction souhaitée. Le manager s’assure que tous les moyens sont mis en oeuvre pour garantir la performance individuelle de chaque collaborateur.

Leadership de groupe

Créez avec l’équipe un référentiel comportemental qui précise le sens de vers où vous allez. Celui-ci donnera à chacun et chacune les moyens de changer de regard sur son activité et la manière dont il/elle l’exerce. L’enjeu est de favoriser le leadership de groupe :

• développer l’attention ;
• donner du sens ;
• renforcer la confiance et l’exigence de soi-même.

Cette démarche nécessite l’implication et le sponsoring du top executif, et ne peut être juste initiée par les DRH ni mené seul par le manager.

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